Introduction
Patrick： 我今天的嘉宾是Scott Nolan。Scott的职业经历非常精彩。他是SpaceX的第35号员工，参与开发了SpaceX早期一些关键系统。后来，他在Founders Fund做了十多年投资，在那里投资了SpaceX以及这一代最具代表性的许多公司。
最近，他创办了一家公司——由Founders Fund孵化——叫General Matter。今天这次对话的主题，是他在Founders Fund做投资的经历，以及最近他决定全职去做这家公司。
General Matter正在攻克美国最有意思的瓶颈之一：铀浓缩，用来为核电站发电提供燃料。今天美国国内不做这件事——多年来我们一直把它外包给海外。Scott和General Matter希望通过在美国本土进行铀浓缩来扭转这种局面。
我们聊到了他学到的方方面面，包括作为投资人学到的东西，以及这家公司还在早期建设阶段时他已经学到的东西。请欣赏我和Scott Nolan的对话。
Employee #35 at SpaceX
Patrick： Scott，我觉得一个很有意思的开场，其实是一个关于世界观的问题：你是怎么决定自己该做什么的？如果我把你的履历按时间画出来，你很早就在SpaceX工作过，你对Founders Fund的成功也非常关键，现在你又创办了自己的公司，基本上把时间都投入到这件事上了。而且这些事情之间的切换路径本身也很有意思，你什么时候从一件事转向另一件事，这让我很好奇。
所以我想从你的角度，也许也从Founders Fund的角度——因为那段经历塑造了你——听听你怎么看这个问题：应该做什么？应该把时间花在什么事情上？
Scott： 我的框架一直都是：做有用的事情，做你觉得自己能真正做出贡献的事情，用你的才能产生某种积极影响。也就是，世界上有什么重要问题，如果不是我去做，可能就不会被解决，而我又能以某种方式做出贡献。我觉得我做过的三件主要事情，在某种程度上都符合这一点。我们可以一个一个说：SpaceX、Founders Fund，以及现在的General Matter。
SpaceX那会儿，我只是一个本科毕业出来的工程师。大学期间我在Boeing工作过。那让我看到了传统航空航天行业是什么样子。我不想在那样的地方工作，也不相信它会真正改变什么。而我有航空航天背景，一直想做火箭、飞机这些东西。
所以我问自己，好，最让人兴奋的事情是什么？答案是，我仍然想待在这个行业。我知道那些既有巨头不会带来真正影响，但有一家新公司SpaceX，它最终会拥有整个太空发射行业——哪怕当时它只有30个人，我也相信这一点。
所以大学一毕业就去那里工作，对我来说是显而易见的选择。我大学期间在那里实习过，我看到了那家公司是什么样的。我当时就觉得，是的，这帮人会赢。我想成为其中一员。
那是一个停滞了几十年的行业。没有任何既有企业在做真正有意思的事。它们都只是在写政府的成本加成合同。美国当时默认太空发射是一种民族国家能力，永远不会成为商业上有意思的事情，所以它必须永远靠补贴。结果就是成本加成合同，一层又一层的分包商，深达几十层，没有任何人有能力做真正新颖的事情。它需要一家新公司来打破局面。
所以这让我很早就去了SpaceX，然后2011年我去了Founders Fund。那之前我其实在Stanford读商学院，2010年入学，很快就被大家投票选为“最有可能退学的人”。那并不是因为——我就是想工作。我只是想做事。
所以我在商学院的第一个月或第二个月，其实就考虑过退学去加入Square。当时有一条路是也许去Square。Keith后来在Founders Fund待过一段时间，当时就是他想招我退学去Square。与此同时，我认识了Peter。我当时在法学院听他的一门课，课名叫《Technology, Sovereignty, and Globalization》。里面有很多不同的阅读材料，包括政府理论，技术会如何改变政府和产业之间的权力动态等等。后来他劝我加入他在风险投资领域的创业项目。
基本前提是：风险投资行业需要创新，而既有机构不会做这件事。大概在2005年，核心理念是“对创始人友好”。如果你看所有最成功的公司，它们都是由创始人一直经营到最后。所以当时的前提是，把公司控制权还给创始人，并且单边支持他们建设公司。这就是Founders Fund在2005年的起源。但到了2010年、2011年我和Peter交流的时候，它更像是一种逆向思维：有哪些重要公司没有人愿意资助？我们怎样成为支持它们的资本？
我2011年加入后关注的事情其实是：哪些公司很有前景，但被人们低估了？我刚从SpaceX出来，而2011年的SpaceX还没有被充分认可。四年后他们开始回收火箭，从内部看，所有这些事情会成功是显而易见的，但外部世界还没有理解。
所以我的投资论点是：我认为有一大批物理世界里的公司可能会非常有价值。这可能涵盖生物科技、计算机芯片、卫星、太空发射、交通运输、基础设施，几乎所有非数字领域。而这是一个被所有人忽视的巨大机会。
后来我发现了美国铀浓缩能力完全缺失这个问题，这基本上迫使我去创办General Matter。
并不是说Peter一定同意里面所有观点，但那门课的态度是：让我们探索这些概念。真的很前沿、很有意思。所以我上了那门课一个学期。
Avoiding Popular Investing Trends
Patrick： 如果你回顾那11到12年主要做投资的时间，Peter在哪些方面最影响了你的思考方式？反过来，你又在哪些方面影响了他？
Scott： 这里有很多层。第一层就是，避开趋势，避开羊群，自己思考。这大概是第一层。第二层可能是，每当我们看任何公司时，Peter总是会采用一个和大多数人非常正交的视角。所以不是直接做一个电子表格来分析这笔投资，而是会有好几层抽象：我们为什么会看到这笔投资？我们应该如何用一个和所有人都非常不同的视角来看待这笔投资？
所以有时候会有很多层抽象，最后你会得出一个非常不同的看法。很自然的做法是直接扎进去，开始试图理解这门生意，但他会努力发展出一个非常不同的视角，而这个视角能带来某种alpha。他当时大概也觉得——我想大概是在2010年前后——所有这些都非常逆向：没人投资什么？什么被低估了？
我感觉那正是他经常谈到这件事的时候：我们在比特世界取得了巨大进步，但在原子世界没有。你可以拿着手机，一切都很有意思，然后你环顾四周，发现50年来什么都没变。
所以我觉得他当时可能已经在思考这个问题，甚至比他公开谈到的还要多。他可能也在想，哪些公司在这方面做得好？一个既能理解商业世界和投资世界，又能理解创业世界的人，会从哪里来？
Patrick： 你觉得你是怎么影响他，或者改变他的想法的？
Scott： 我们一些硬件投资最后表现得相当不错。我觉得它们超出了所有人的预期。比如SpaceX，Founders Fund在2008年第一次投资它，而它今天变成这样，我觉得当时没多少人能预测到。也许Elon能想象它会发展到这个程度。
它的终极目标是殖民火星。所以它内在上就必须成为这种规模的公司才能做到那件事，但我怀疑没人会预期它这么快就达到这样的结果。
Patrick： 也许这是个显而易见的问题，但“避开趋势”这个概念背后的逻辑是什么？
Scott： 竞争有两层。避免竞争这件事非常非常重要。这绝对是我学到的一课。但竞争通常被理解为公司层面的竞争。
所以如果有一个趋势，本质上就会有很多公司去追逐同一个趋势。你会有新进入者。它已经变成一种“主题”。它不再是关于一家公司，而是关于一个主题。如果一个主题不是关于一家公司，那它就是关于很多家公司。那么它们怎么可能不把利润竞争到完全竞争的经济均衡水平呢？
所以这是避开趋势的一层原因。但第二层是，如果有一个趋势，很可能很多投资人都在看它，并把价格推高。你的优势在哪里？所以你希望在两个战线上都避免竞争。而当存在趋势时，通常两个战线都会有竞争。
Patrick： 这种找到没人做、或者被低估的事情的观念。你投过很多这样的公司。
这些“没人做但很重要”的事情，有哪些共同主线或属性？就像一个二乘二矩阵——重要或不重要，有人在做或没人做。重要但没人做，是你寻找的区域。
为什么会出现这种情况？因为如果一件事真的很重要，却没人去做，这听起来并不太合理。
Scott： 不管好坏，它们会把你拉进一种可能有点蛮力式的方法里。刚到Founders Fund的头几年，我在寻找优秀创始人，寻找尚未被充分探索的想法。这就意味着大量大量的会议。
所以从投资人的角度，如果你没有一些自己感兴趣、认为被世界低估、也许已经兴奋了很久的事情——比如“为什么没人思考这个？”也许它就是你脑子里的一个想法，你不断挖下去，也许某一天你真的找到一家能表达这种交易的公司。否则就是见很多人，试图找到什么东西有意思、听起来很不一样、又讲得通。
从投资人的角度看，这些属性大概是这样的：你见到一个创始人。他看起来非常聪明。他在谈一个几乎没人谈的事情。他告诉你为什么所有思考过这个问题的人，要么觉得它不可能，要么都用了完全错误的方法。而如果你调整一下，从一个不同视角切入，就会得到一个非常不同的解决方案，并且它具有非常不同的商业特征。
当你遇到这样的创始人，而且他在做这样的事情时，他们通常不会只给你一些表面答案来说服你给钱。和这种伟大公司的对话，总让我觉得——这个人出于某种原因，真的非常投入这件事。当我问他们一个问题时，他们不是只给我一个答案，然后试图回到表层。他们会说，这是答案，这是你接下来会问的问题，然后让我们一路带你深入兔子洞。所以他们喜欢带你参观这个领域。从投资人的位置看，就是这种感觉。
如果你想想，哪些行业具有这种属性？我认为很大一部分是那些以某种方式停滞了的行业。而我认为最容易与停滞相关联的东西，可能就是成本加成行业，在那里几乎没有推动进步的激励，也没有太多降低成本结构的激励。因此，你最终得到一个固定的市场规模，它永远不会真正起飞，因为所有公司可能都进入了寡头状态，形成僵局。
最大化利润的方程就是，把价格提高到临界点，收取你的成本加成收入和利润率，然后它永远不会变成一件真正有吸引力的事情。
比如太空发射就是这样。某种程度上国防也是这样，你可以看到Anduril试图在某种程度上打破这种局面。基础设施也是，比如The Boring Company，这就是它们的核心论点。
所以我认为，既有的、停滞的、寡头化的、成本加成行业，正是这类机会的最佳土壤。
Patrick： 如果必须超越这个定义呢？这种行业毕竟就那么多，而你们可能已经投资了有效攻击每个类别或子类别的公司。很多这些公司表现得非常出色。但除此之外，你还会说什么？Founders Fund还有很多很棒的投资，并不是在成本加成行业之类的地方。
如果我沿着同一条线继续挖，我还会发现什么？
Scott： Airbnb就是一个经典的大例子。Founders Fund投资它的时候，它还在从一个有点奇怪的背包客、沙发冲浪、住别人客厅气垫床的东西，过渡到今天这样的形态。所以当时并没有那么多人对睡在别人家气垫床上感兴趣，但那支团队确实非常投入这件事。
他们想的是，我们怎样把它变成一件大得多的事情，让人们在去某个地方时能够彼此见面，并获得一种非常真实的体验，而不是只是住在酒店里？当时没多少人在思考这个。但当你真正看它时，你会意识到这个市场可能有多大。如果它能够跨越到主流，它可能会非常巨大。这是一个例子。
我加入Founders Fund的时候，Sean Parker就在团队里，他主导了Spotify的投资。Spotify那笔投资的内部备忘录或讨论串，推理真的非常充分。
这源于他对音乐的长期理解，做Napster的经历，以及之后多年试图寻找一家采用正确公式的正确公司。我认为这些导致他看到了Spotify的潜力，理解为什么它的起步地理位置是完美的，为什么它的授权策略是完美的。所以我觉得这通常来自于对某件事非常深的兴趣，而这件事对创始人有个人意义。他们相信它应该存在。他们相信一定有某种方式可以解决这个问题，而所有人之前都做错了，现在这是正确的方法。
我觉得有时候人们会带着这些想法坐上五年或十年。
Why Venture Isn't Bargain Hunting
Patrick： 在你参加过的所有初次会议里，你是怎么提高自己主持这种会议的能力，从而判断这是不是你会感兴趣的那类人和那类问题？
Scott： 可能甚至不是会议本身。更可能是越来越信任自己的判断。所以我想第一天的时候，我只是觉得，好吧，我什么都不懂，我要开很多会。其中一些看起来不错，一些看起来没那么好。我们需要做功课，因为我又知道什么呢？
我觉得早期，直觉是你唯一能依赖的东西，而我认为它通常是正确的。然后接下来的几年，我可能稍微更擅长这份工作，更擅长分析事情、理解事情。但我觉得那反而可能会让你误入歧途。
Patrick： 分析可能会误导你？
Scott： 因为你会开始做分析，而其实你已经知道了。就像，哦，我想我们应该做功课，但你其实已经知道自己喜欢哪几个。事实上，你应该尽可能集中到最少数量的公司里，不要通过指数化投资稀释你的平均回报。
然后随着时间推移，你会更擅长问正确的问题，来帮助驾驭这种直觉，或者说，好，我们应该深入研究这个。
Patrick： 你能想到一笔投资，你的直觉一开始并没有马上闪烁“是”的信号，但你通过努力把自己推进去，最后做了吗？
Scott： Airbnb就是其中之一，我们对它做了很多功课。当时——Founders Fund早期投了一小笔天使支票，之后在下一轮投了一张大得多的支票。在天使支票那时，它仍然是非常非正式的气垫床模式。我记得曾经发生过一件事，有些房客彻底毁了一套房子，引发了很多争议。然后公司对此采取了非常强硬的立场，说我们会赔偿房东，我们要把这件事专业化。我想也许那就是你能看出它将走向主流的时刻。然后Founders Fund做了一笔巨大投资。
但如果你只回顾过去，你可能会说，哦，这看起来像一个小众东西。但如果你做功课，就能看到一系列不同趋势。你能看到用户人口结构正在转向稍微年长的人群，不只是大学毕业后的背包客，这和一些人的认知不同。你能看到它在不同市场的市场份额大幅提升。
我们做了功课。我们看了每一个市场，切分市场份额、营销支出，然后你能看到——在它进入的所有这些市场里，它都在拿份额，并成为主导者。
所以你分析数据，结论就是——它们正在赢。结束了。它们会赢。
Patrick： “没有竞争”这个想法还有另外两个组成部分。一个是你必须支付的估值和价格，另一个是资本密集度。你投过很多需要大量资金才能启动、产生收入并实现盈利的东西。
我很好奇你是怎么理解这两个维度与高回报之间的关系的——低竞争是否平均带来更低的进入价格？一旦你找到有人在做这些事情，这件事你有多在意？另外，你又如何思考为了让公司成功，你必须投入多少资本？
Scott： 低竞争通常会和较低估值相关。但我觉得，在风险投资里试图寻找价值交易——
Patrick： 是个愚蠢的想法。
Scott： 这不是正确计划。也许如果你有一个非常小的基金，你可以捡到一些有意思的IP，或者这家公司也许永远不会那么大，但这是一笔非常好的交易。你看倍数等等，它开始有点像私募股权或类似的东西。我觉得那可能还可以。
但对真正的风险投资来说，我觉得这很危险。因为这要么说明公司融资能力有问题——它们无法按市场价格融资。除非这是它们最后一轮融资，或者它们真的是一家资本效率很高的企业，否则这可能是一件有风险的事。
也许这支团队特别擅长债务融资，但很不擅长风险融资，所以它们会转向债务融资，而那会非常棒。你可以想象这样的情况。但通常如果你见到一家公司，它是一笔疯狂便宜的价值交易，根据我的经验观察，它大概率最终不会那么好。
Patrick： 你觉得如果我们分析Founders Fund实际部署出去的美元，更多的钱会不会是在公司已经变得受欢迎之后才投进去的？
Scott： 是的，可能是这样。对，如果你看实际部署的资金，可能更多体现的是“集中到赢家里”的策略。我觉得即便公司已经受欢迎，这仍然可能是一个好策略，原因是：A，它很受欢迎，但还没有未来那么受欢迎。或者B，这种上轮融资估值上调，几乎就像是锚定过去，而不是看向未来。
Peter说过很多次，也一直指导Founders Fund团队这样思考。这在2010年代早期被谈得更多：如果你有一家公司一直稳定增长，但后来出现了一轮大幅上调估值的融资——很可能那一轮估值上调其实还不够。如果它是2倍上调，也许本该是4倍。
Patrick： 是的。这里到底发生了什么？他有一句很有名的话：上轮融资估值上调越陡峭，被低估的程度就越大。
这为什么是真的？实际发生了什么？
Scott： 是的。人们只是锚定过去，或者他们会想，哦，上一轮是这个价格。我猜这一轮相对于上一轮价格应该合理一些。但现实是，好吧，唯一重要的是下一轮价格。我们如何确保下一轮是上升融资？进一步估值提升的催化剂会是什么？
作为投资人，你的回报不是根据你离上一轮价格有多近来支付的。最终是相对于退出价格。但你唯一能依据的真实数据或经验数据，是过去。所以人们会更强烈地锚定在那里。
Falling in Love With Uranium
Patrick： 关于要多大程度上爱上问题本身，你学到了什么？这也是聊General Matter的好借口。你是不是天然就对铀浓缩感到着迷并热爱？还是背后有其他更大的东西？
我也很好奇，如果你回想你支持过的所有这些创始人，我猜他们大多数都对自己的领域非常有热情，因为他们有那种可以一路深入兔子洞的东西。激情在选择创始人时有多重要？
Scott： 从投资人的位置看，我觉得你不应该爱上一个想法。我认为那是有风险的，因为你会试图通过投资来表达它，然后你可能会在团队上做一些妥协，因为你知道这个想法太好了，它的时机到了。但如果团队不行，90%的情况下它不会成功。
当然这里还有一整套“骑手和马”的问题，你能不能换掉团队？但Founders Fund的整个论点一直都是：不行，你需要创始人来经营公司，需要他有这个愿景并坚持到底。
从投资人角度，我认为爱上一个想法真的很危险，它会让你做出各种妥协，最后回来困扰你；也会让你在墙上已经写着警示的情况下，继续把好钱投到坏钱后面。
但我觉得在公司这边，你必须爱上这个想法。创办公司不是一件那么理性的事情。如果目标只是赚钱，有很多更容易、更舒服的方式。所以它必须和公司具体在做的事情有关。我觉得聪明人如果想赚钱，金融世界有很多好工作；如果只是想建设，也有很多地方可以建设。
但如果你真的想创办一家公司，它最好是你真正热爱的事情，或者你认为这个问题真的非常重要。对我来说，不，铀浓缩从来不是我特别兴奋的东西。我一直对核能感兴趣。我一直觉得这是显而易见应该做的事。
大概从60年代科幻作品里来的两个东西，就是我们本该拥有的两个产业——不只是科幻，也是我们国家当时认为的未来：我们会去太空，会在太空里做事；并且我们显然会拥有核能。我们从烧木头，到利用化学键，现在原子能显然能量密度更高、更强大，也应该成本更低。
这些一直是让我兴奋的事情。我从未对铀浓缩有特别兴趣。但在Founders Fund投资过程中，我从2010年开始看各种不同的硬件公司。
我做的第一笔投资是一家卫星公司Planet Labs，后来又投了很多纯软件以外的东西。在Founders Fund的最后几年，我几乎又逐渐回到了纯硬件，到最后尤其是能源。我们投资了Crusoe Energy，并理解了整个搁浅供给侧的东西，以及你可以用它做什么。
然后我们投资了一家叫Radiant的公司，它是反过来的，搁浅需求。你怎样服务这种需求？也许你可以用一个小型微反应堆来服务它，即便这个微反应堆的输出很贵，但搁浅需求本来就必须支付非常疯狂的价格，比如偏远阿拉斯加村庄里的柴油发电机，或者军事基地。
所以这是一个很好的起点，符合Founders Fund的整个论点：从一个非常小的市场开始，然后成长到更大的市场。不要担心你的TAM，要担心你是否拥有这个市场，然后从那里成长。
所以，是的，我理解核能瓶颈的路径，是因为投了Radiant，沿途见了很多其他先进反应堆公司，而它们都说了完全一样的话。我们要让核能变得可负担，我们要让它可规模化，我们要把它从大型建设项目变成工厂制造。
然而最难的一件事并不是许可——所有人都以为NRC很难通过，但不是。他们告诉我们，其实是——我们拿不到燃料。燃料来自俄罗斯，只有俄罗斯生产。我们必须进口。这很有挑战性。而这甚至是在俄罗斯禁令之前。我们只是需要某种燃料来源。
所以我花了整个2023年研究这件事，试图理解：制造燃料的五个步骤里，到底是哪一步卡住了？是所有步骤都卡住了吗？是不是铀不够？是不是工艺有什么问题？最后发现是浓缩步骤。
所以我试图找到一家处在浓缩环节的公司，来打通核能的瓶颈，真正实现我们想要的核能未来。但我整整一年都没找到。
最后我决定，如果这件事要存在，它必须是一家新公司。不是既有企业，不是政府。它需要是一家新的私营公司。所以这就是那家没人建设的重要公司。这就是那个没人解决的重要问题，而我能以某种方式真正做出贡献。
The Power of True Believers
Patrick： 在你做过的所有工作中，你对刚才提到的那件事学到了什么，也就是政府与技术之间的关系？美国技术史上有很多东西其实都植根于军事。我们开发的很多东西最初都是为了军事目的，后来才商业化。所以技术和政府似乎一直深度交织在一起。
我很好奇你对这段历史学到了什么。什么让你惊讶？什么让你感兴趣？当然，这和你现在做的事情也相关。你对政府和科技学到了什么？
Scott： 我在SpaceX的经历告诉我，政府想和私营产业合作，也想解决问题。在SpaceX，我在Tom Mueller手下做发动机系统，做了很多结构热方面的工作，帮助确保这些系统能够承受环境条件，并且低成本、高性能。那最终就是我们优化的目标。
然后当这些发动机系统运行得非常好之后，我转到了Dragon飞船项目。在Dragon上，我们参与的是NASA的COTS项目，也就是Commercial Orbital Transportation Services，商业轨道运输服务。那是一个数亿美元级别的项目，目标是恢复两种能力：向空间站发射的能力，首先是货运飞船，最终是能与空间站对接的载人飞船。
我在那里最后一两年主要专注于Dragon，并和NASA非常紧密地合作，因为我们要去和——我想应该是人类曾经开发过的最昂贵资产——对接。所以任何人最不想看到的，就是一家私营公司的货运舱在和空间站对接时出现任何问题，比如……
Patrick： 撞上它之类的。
Scott： 是的，你会想到碰撞，没错，那是一个问题。但轨道运行的方式其实意味着——即便事情偏离轨道，也有某种能力避免这种情况。真正更难把握的是热和压力之类的问题。好，你有这样一艘飞船，它有太阳能板，那么飞船上的加热情况如何？它会给空间站带来什么样的热负载？空间站能承受吗？所以有所有这些接口要求。
因此我们和NASA非常紧密地合作这些事情。最终他们都是非常聪明的人，他们相信太空，有些人在NASA工作了几十年，尽管太空活动并没有大量增长。
他们在那里，是因为他们相信它、热爱它。而能和一家公司合作，去说，好，我们有空间站，我们有这个项目，怎样帮助你们达到下一个里程碑？我们如何协作，确保它是安全的，但也确保它真的发生？这种合作性非常强，非常积极。
所以我的收获是，在那些政府机构里有真正信徒的行业里，那些人已经做了很长时间——他们在那里，是因为他们希望事情发生。只要公司可信，并且像机构一样关心安全和性能，就会有很多开放性，也会有很多一起工作的兴奋感。
Patrick： 在SpaceX做运营的那段时间里，你学到了什么，关于如何快速造出真正优秀、能工作的东西？
Scott： 我觉得都是一些经典东西。现在大家说有Elon算法。当时我觉得它还不是显性表达的。那时只是说，嘿，我们必须把这枚火箭发射出去。让我们确保它能工作。不要过度优化，不要陷入分析瘫痪。只要定义目标，提出一个好方案。这个看起来是好方案，那就是好计划。那就执行吧。
不要为了事情反复讨论几个月又几个月。我们就做决定，向前走。如果错了，我们总可以回去，因为沿途有大量测试。
所以它其实就是使用好的工程原则。从第一性原理思考，快速行动，把它做到90%、95%，而不是99%。先让它投入运行，之后你可以把它做得更好。但如果我们永远不发射，如果我们永远不能投入运行，这件事就行不通。
Reshoring Manufacturing Capacity
Patrick： 今天最让我感兴趣的一件事，是整个“干中学”的概念。现在这已经被仔细研究过：正是在迭代中，你获得大量学习，而且这些事情有一条字面上可预测的曲线。我们已经把太多这类东西外包到了海外，尤其是制造业。
所以并不是说我们做创新，别人做制造。更准确地说，制造本身创造了大量创新。我很好奇你认为这在未来十年或二十年对美国有多重要。显然，你现在做的事情曾经被转移到了俄罗斯，现在我们试图把它带回来。
我想听你再多说一点，关于把更多这类东西带回本土的更广泛努力。
Scott： 是的，我觉得有回岸制造这件事，但也许更简单地说，就是垂直整合。即便在国内，你也会看到核能领域、航空航天行业、国防等很多不同部门，分包是常态。你会把一个子系统分包给某家公司，而那家公司再把一个组件分包出去。
然后那个组件有不同输入，它们又一路分包下去。
我记得在SpaceX时期，航空航天里某个系统竟然有30层分包商，我想可能是航天飞机时代留下来的情况，一个疯狂数量的分包商。最近在核能领域，有一家公司的分析师电话会上，它们还在吹嘘自己有大概900个分包商，多到需要区域分包商组织者。
一方面，你可以说，好吧，显然你们做的事情真的很复杂，因此有很深的进入壁垒。但每一个跨越另一家公司边界的接口，通常都是一个固定接口，不会很快移动。所以你必须把它当作固定的。
于是每个人都根据预先设定的接口要求来设计自己那一块，最后系统架构就变得非常僵化。仅在系统设计层面就是这样，你无法跨层为整体目标做优化。
现在，如果你把这些都拿到内部，减少大量分包商，你就可以作为工程团队，在每一次迭代中进行优化，权衡接口要求。比如，嘿，你们电气团队要求我的这件事，对我们机械团队来说会非常非常难。你介不介意给我一点喘息空间？我会在其他地方补回来。
当两个人并排坐在一张桌子旁时，这种对话就容易得多；而如果是两个分处全国各地的独立公司，就很难。所以至少，我认为你需要把工程团队聚在一起，进行垂直整合，承诺自己承担更多工程工作，不要把它外包出去。
第二部分是制造。这只是设计侧。如果你真的要制造这个东西，并且想为制造而设计，那么也许你希望制造和工程实际共址。所以现在所有伟大的硬件公司都在这么做：至少把第一代制造和工程放在同一个屋檐下。你基本上可以把问题说清楚——这是为什么你刚设计的这个东西对我来说很难制造。如果你能把它改成这种方式，我就不需要六轴CNC，我可以用激光切割机来做这个零件。我们的吞吐量能提高10倍，成本只有十分之一。
所以我认为，你至少需要把第一代制造和工程放在一起。更好的是，小规模制造、中等规模制造也放在一起。也许到了大规模阶段，你可以把它转移到别处，去一个成本更低的中心，而不是南加州——很多这类公司都在那儿。
但我认为这是强制性的。你必须把这些东西聚在一起。
Patrick： 关于能源在文明或社会中扮演的角色，你学到了什么？有趣的是，我们很长一段时间并没有真正谈论能源。我觉得在最近AI和数据中心等带来的激增之前，人均能源增长已经停滞了几十年。
你思考能源总体角色的框架是什么？然后我们再进入你具体在做的事情。
Scott： 关于这个话题，我最喜欢的图有两张。一张是人均GDP对人均能源消费。它的R平方肯定超过0.8。你把地球上每个国家聚在一起，画人均GDP，画人均能源消费，它们之间有一条非常明显的线。
确实有离群点，但它的预测力非常强。能源使用和生产是人类繁荣、经济活动以及所有这些东西的终极代理指标。我觉得这其实早就被很好地理解了，但被严重低估和低讨论。
然后你看美国——这是我一直看的另一张图——我们的电网曾经增长了很长时间，但大概从90年代开始，直到今天基本没有增长。中国增长了很长时间，2010年我们还势均力敌。我想今年它们的总能源生产将会是我们的三倍。
所以，如果美国想继续在经济上保持相关性，就必须做点什么。如果你想增长经济，就需要更多能源生产。而我认为，单纯把东西外包到海外，只是在放弃能力，尤其是当它涉及新的制造技术、如何快速扩大制造规模，这些非常重要的事情时。
Patrick： 你觉得因果关系是怎么运转的？一种想法是，如果中国在人均基础上超过我们，比如达到我们的两倍，是不是有某种运行规律，会让它们以某种方式找到使用这些能源的方法，从而提高人均GDP并推动所有这些进步？还是因果关系相反，随着GDP提高，或者我们发现新的创新，能源才会跟上去满足需求？
想象一下，如果我空投给某个随机国家三倍于美国人均水平的能源能力，这个国家是否必然会变得繁荣？这很有意思。
Scott： 从90年代几乎一直到2020年，整个论点差不多是：即使它会增加经济规模，你真的想要吗？比如，好，我是否想在自己国家拥有几十座铝冶炼厂？还是这些东西最好在海外做？它利润率低，也没什么意思，也不会加速你的经济，那你为什么要让人们做这个，而不是让他们进入服务业，做更有意思的事情？
这当然曾经是一个论点。但我觉得我们现在正在看到，如果你不主动做这件事，如果你甚至没有快速扩张的能力，会发生什么。你不想在能源生产出现巨大需求时完全措手不及，而现在AI和数据中心就带来了这种需求。你看一些曲线，如果按这种增长率发展，数据中心如果被允许的话，到2030年可能会消耗整个电网。
所以我觉得理论上你会说，当我们需要能源生产时，它会自然上线。但实践中，如果你不发展它，你可能会让自己偏向其他东西——因为我们的能源成本有点高，或者说我们的能源成本高于其他国家，因为我们供应更紧，而它们过度建设并进行补贴。然后它们拿下这些行业，再拿下供应链前端，并开始向前推进，直到它们能决定经济中很多不同事情。
这就是经典观点：经济是有效的，市场是有效的。如果有能源需求，我们会在需要时把它上线。但物理世界的东西有自己的时间线。而在美国，拿到许可去做事情可能非常难。
所以当出现非常快速增长的意外需求时，你可能会完全措手不及。我认为这就是美国现在面对数据中心的情况，它们正在争抢电力。几年前，如果你看一个数据中心，问它们会放在哪里？答案会是，它们会把数据中心放在有搁浅电力的地方。西德州的搁浅风电，南达科他、北达科他的搁浅火炬气。
而现在这些搁浅资产都没了，现在该建设新产能了。数据中心在获取天然气轮机方面已经完全排队堵住，而核电需要几年才能安装。所以我认为，从能源稳定和经济韧性的角度，你希望拥有这些能力，至少拥有在需要时建立这些能力的能力。
Nuclear's Role in the Energy Grid
Patrick： 显然你正在为此做点什么，但你整体上怎么看当前状态？美国能源总体的状态和方向分别如何？
Scott： 状态直到现在都还可以，但方向是完全平的。所以在我看来，问题是我们在供给侧几十年来完全没有增加。方向感觉并不好。
就状态而言，我希望我们有更多。我希望我们不是中国的三分之一。我觉得如果能源不仅丰富，而且便宜，我们就能做更多事情。而只是制造更多高成本能源，也不会带回某些产业。它不会让我们重新开始做以前做过的事情。
Patrick： 你认为能源是我们把一些已经离开的产业带回来的瓶颈吗？还是更多是劳动力？
Scott： 我觉得劳动力其实可能是最有响应性的那个。如果某个领域真的有很有吸引力的工作，人们会转过去。过去几年最经典的例子就是电工。
Patrick： 严重供不应求。
Scott： 严重供不应求，根本找不到足够多的人来建设所有数据中心。他们正在获得非常高、非常好的工资。收入可以超过那些读了硕士的人。
Patrick： 超过在Bain工作的人。
Scott： 是的。这是一份非常棒的职业，现在我们看到很多人转向它。我觉得劳动力会响应。它可能需要几年，但比建设基础设施更快。基础设施可能才是瓶颈。然后，是不是只有能源？可能不只是能源——许可可能也会花很长时间。所以我认为有一堆不同瓶颈会影响东西上线。
Patrick： 你为什么相信核能？为什么特别是核能？
Scott： 如果你看统计数据，它一直是最安全、最清洁的基荷能源。所以我觉得对经济来说，你真正想要的是基荷。你也许可以达到某种类似基荷的东西。
Patrick： 基荷意思是一直在线？
Scott： 一直在线，非常可靠的电力供应。不是间歇性的，而是你可以真正把某个工业流程建立在它之上，作为经济基础的东西。即便是数据中心也想要基荷。
如果配备足够储能，太阳能也可以成为基荷，但通常它远远没有那么多储能。通常太阳能更间歇，更多用于削峰。所以如果你真的想要基荷，如果你想要企业和工业可以依赖的东西，它必须几乎一直在线。你需要它高度可靠。而核能是最可靠的。
所以它满足基荷这个条件。过去10年、20年里，人们才开始像今天这样在意气候。如果你在意气候，我觉得也许你在意碳。你可能也在意颗粒物。在这些维度上，核能是迄今最清洁的。所以在环境侧，核能在基荷能源中胜出。
然后是安全侧，这是人们会质疑的部分。在安全侧，它也是基荷能源中迄今最安全的。化石燃料电厂的排放已知会影响人类福祉。而核能没有这些碳排放。
核能确实发生过一些备受关注的事故。你会想到Chernobyl、Three Mile Island、Fukushima。但尽管有这些高关注度事件，核能相关的实际风险仍然远远低于任何其他形式的基荷能源。
所以，好，如果你问我，最安全、最清洁的基荷形式是什么？绝对是核能。为什么我相信核能？我认为这些事情很重要。好，那成本呢？成本表现如何？
这正是非常令人兴奋的部分。从70年代开始，我们做的核能越来越少、越来越少。你会看到随着我们做得越来越少，核能成本在上升。你看今天核能的成本，它比化石燃料更高。
那就变成：好吧，除非你真的非常在意安全——而各种形式基本都可以接受——或者你真的非常在意碳排放，否则这真的值得吗？当建一座反应堆可能需要10年、15年，而且预算可能翻倍时，你真的会去做核能吗？
对公用事业公司来说，要站出来说“是的，我想做更多这个”，真的很难。他们需要为缴费用户降低成本。他们需要在何时上线产能这件事上有可预测性。
在这些维度上，核能过去并不是最好的。它不是响应性很高的新发电方式，也不是成本最低的。所以你会说，好，为什么还要关心核能？因为从第一性原理看，它本应是成本最低的能源之一。它有强大得多的物理原理，潜在上更小的反应堆却能输出大量能源。
你看一颗核燃料芯块，它相当于的煤炭量大概是一吨煤。所以我可以把这么多东西、这么多空间，压缩到小得多的体积里。我不需要那么多反应堆材料。我不会消耗那么多开采出来的产品。这完全是一个数量级不同的东西。所以从第一性原理看，核能应该是一种极其便宜的东西，可能比化石燃料便宜得多。
现在它完全不是这样，但这就是目标。所以现在你看到一整波先进反应堆在反应堆侧试图让它成为现实，而我们则试图在燃料侧做这件事。
How Advanced Reactors Work
Patrick： 你能给先进反应堆做一个分类吗？有哪些方法正在被尝试？我觉得所有人一想到核能，都会想到那种巨大的电站，以及他们习惯在图片里看到、非常有象征性的冷却塔。
而且它好像长期以来一直都是那样。建造一座可能要$10 billion之类的。现在有哪些东西正在被尝试？
Scott： 我们一块一块来。先说反应堆侧。所有人想到的都是冷却塔。其他工业流程里也有冷却塔，但大家一想到核电就想到冷却塔。它其实就是蒸汽冷却、热水冷却，以便在循环开始时重新作为冷却剂使用。
很多工业流程都会这么做，但核电因它而知名。那通常是吉瓦级反应堆。在美国，经常是Westinghouse的AP1000吉瓦级反应堆设计。我们可以讨论它使用什么类型冷却剂、什么类型燃料等技术细节，这可能也有意思。但在我看来，要理解的是：那是一个大反应堆，是吉瓦级。我觉得有意思的分类是按规模，因为它们和应用及市场相关。
第一类是电网。所以如果你想在电网上竞争，你需要吉瓦级，因为它能对电网产生显著影响，而且你获得的规模可以让成本尽可能低，至少现在是这样。这是一种好的形态。
在另一端，你有微反应堆。你说有一个搁浅社区正在使用柴油发电机。这既对环境不好，也并不便宜。我们可以在成本上击败它们。所以你做微反应堆，想象一下是一兆瓦级，不是吉瓦，是兆瓦。
然后中间是100到300兆瓦总规模的SMR，SMR是小型模块化反应堆。这三类在技术侧都有不同方法，但我认为三类都会很重要。
所以如果吉瓦级是给电网用的，兆瓦级是给偏远社区或政府设施用的，那么中等规模，我认为会在未来5到10年里，在数据中心的表后市场找到自己的利基。
Patrick： 也就是一个单元可以专门供给一个数据中心。它不会影响我作为某个地区电力用户支付的成本，即便那里有数据中心。它更像是被隔离开来的东西。
Scott： 是的，正是这样。你可以把它想象成终极的表后系统。它就是一个孤岛。想象几百英亩周围有一道围栏，里面有一个数据中心，还有它自己的核电站，或者其他形式的电源，比如调峰电厂、天然气、涡轮机，也许某些情况下还有太阳能。好，这些全都被圈起来。它甚至不碰电网。不影响电网。不影响社区。电价成本完全分开。
事实上，我认为这里有一个改善社区的巨大机会。如果一个数据中心在算力和电力生产上投入数十亿美元，假设它们甚至是电力生产和算力各占50%。我们能不能把电力生产增加10%，而这只会让项目增加5%？
对于一个吉瓦级数据中心来说，这意味着给社区额外带来100兆瓦。这是巨大的。这会让该社区的公用事业价格大幅下降。所以我认为至少，我们会看到人们走向表后，或者并不是与电网断开。
理想情况下，我们会看到它们实际上向电网馈电，提供基荷电力。
Patrick： 这让我想到你的BYOE概念。也许你可以更详细地解释一下。
Scott： 它只是一个概念：几十年来，我们第一次对电网进行所有这些投资。私营公司正在做这些投资。它们会带着自己的电力、带着自己的能源来投资，也就是BYOE，bring your own energy。而且它们无论如何都会做这项投资。
它们最大的担忧可能是类似这样的事情：我会被允许在这个社区建设这个数据中心吗？过去一年，我觉得这个讨论已经开始出现了。如果它们想在这个问题上得到正确答案，并且能告诉一个社区，嘿，我们会在那边那块未使用土地上。你们是否愿意让我们在那里，运行一堆计算，并且对你们的电网净正贡献？我们能不能接入，然后给你们一些额外电力，作为邀请我们成为邻居的回报？
在我看来，这对所有人来说都是完全显而易见的选择。它只会在成本上略有增加，而在超大规模云服务商建设数据中心时，它们最看重的是“通电速度”，它们希望尽快上线，因为这是一场竞赛。谁能最先达到最大规模？
与快速在一个社区部署、并被社区邀请进入，而不是被拒绝相比，这个成本非常低。所以我认为这是完全显而易见的。而现代数据中心可以做到完全闭环冷却。所以水的问题不是问题。真正的问题就是电力。
Patrick： 如果这些新的先进反应堆最终没有成功，解释会是什么？什么事情让你夜不能寐？因为这有点不在你的控制范围内——你自己并没有设计这些先进反应堆，你是在帮助它们实现使命。但它们需要成功。如果你必须给它们可能失败的原因排序，你认为最可能的是什么？
Scott： 我会说第一是它们没有燃料运行。那就是直接卡死。所以我们正在努力消除这个风险。第二是它们太贵。我觉得物理学上会可行。我不认为有人太担心这一点。现在有几十家非常优秀的公司，有很棒的工程师，正在试图解决先进反应堆问题。
通常它们会选择一个适合专注于某个市场的形态，无论是用于偏远地区的微反应堆、用于数据中心的SMR，还是用于电网的超大型吉瓦级反应堆。而SMR，我认为最终的计划是比面向电网的吉瓦级建设项目更便宜。
但有很多反应堆都在试图解决反应堆成本侧的问题。问题会是，它们的能源生产成本是否足够低？但对这些先进反应堆来说，不只是燃料可获得性的问题，也是成本问题。燃料可以占到它们总成本的一半。我认为长期来看，浓缩会占燃料成本的一半。
The Nuclear Fuel Cliff
Patrick： 针对General Matter，我很想从三个层面听听你如何思考建设这件事：产品层面、商业层面，以及公司本身。
先从产品开始。你是怎么弄清楚市场想要什么或需要什么的？你们在浓缩铀。铀是这个分类体系中不同部分创造能源的关键燃料来源。你可以给客户提供很多不同种类的东西。
弄清楚实际产品会是什么，这个过程是什么样的？
Scott： 是的，这要一直回到理解核燃料循环或核燃料供应链。它有五个步骤。你从地下开采铀矿。然后把它转化成气体。然后浓缩它。然后再把它去转化回固体。而浓缩步骤本质上是一个精炼步骤、一个分离步骤。然后你把它变回固体。最后把它制成燃料芯块。
从地下矿石到小芯块，再到进入反应堆的燃料棒，一共五个步骤。美国在几乎所有环节都有不错能力，除了浓缩。这是我们没有任何商业规模能力的一个领域。有一些研发能力，但没有商业规模，也没有能与俄罗斯和欧洲商业竞争的能力。所以我们决定，聚焦在浓缩步骤。那就是瓶颈。也正是这个瓶颈导致了我们所说的核燃料悬崖，一共有三个悬崖。
第一个悬崖是HALEU供应链。这就是我们从所有SMR公司那里听到的同一个问题。我们没有HALEU来源。HALEU是它们需要的燃料。HALEU是浓缩到大约20% U-235的铀，U-235是裂变材料。它们希望把浓缩度提高一点到20%，因为这有助于反应堆做得更小。
所以第一个悬崖是先进反应堆所需的HALEU。它们没有。如果未来几年没有可靠供应，就会让它们非常难以扩大规模。到目前为止，它们从DOE那里拿到少量燃料，用来证明反应堆会按它们预期的方式工作，并进行首次部署，但不足以扩大到真正对电网产生影响的程度。
第二个核燃料悬崖是2028年，届时美国对俄罗斯铀进口的禁令将全面生效。2028年1月1日，根据国会法案，我们将不再被允许进口俄罗斯铀。
Patrick： 具体是浓缩铀，还是矿石，还是两者？
Scott： 我们将不会从俄罗斯进口浓缩铀或铀。而我们获得浓缩服务的地方只有欧洲和俄罗斯。今天，俄罗斯大约占美国进口的25%。所以到2028年，20%、25%的供应会立刻消失。
于是美国公用事业公司会开始消耗库存，并试图谈判从欧洲进口更多。我们可以聊聊这可能如何展开。但第一个悬崖是HALEU，20%。第二个是LEU，也就是低浓铀，浓缩度3%到5%。然后在未来某个时点，美国海军用于推进的浓缩铀库存最终也会耗尽。
所以有这些悬崖。我们专注于核能侧，也就是LEU和HALEU，这就是我们将生产的东西。我们意识到，嘿，我们需要尽快解决的最紧迫悬崖，是先进反应堆所需的HALEU。巧合的是，这也是一个小市场。这是一个新兴市场，我们可以去做，并且我们认为没有任何既有企业会在和我们相同的时间表上去做。我们可以服务这些我们认识多年的先进反应堆客户，确保它们拥有部署和扩大反应堆所需的HALEU。
这就是我们开始的地方。然后第二阶段是转向LEU生产——为今天电网上的94座反应堆提供低浓铀。向它们供应所需燃料，而今天在美国，这个市场大概是$2 billion到$2.5 billion。
Patrick： 这种浓缩和更偏武器用途的浓缩之间是什么关系？
Scott： 所有浓缩在很大程度上都是一样的。如果你把它再次想象成一种精炼过程或蒸馏过程，你只是进一步精炼它。最终，我们生产的产品是浓缩服务。你可以把材料从天然铀——也就是它从地下出来的状态——送入浓缩过程，达到任意浓缩水平。
商业上相关的两个水平是LEU，3%到5%，用于现有反应堆；或者HALEU，20%，用于先进反应堆。所以当我们开始做这件事时，我们说，嘿，HALEU是市场现在最需要的东西。而我们是在俄罗斯禁令之前开始的，所以当时没有LEU悬崖。
我们说，我们要开发浓缩能力来服务那个市场。而浓缩能力的基本单位，其实就是做这种精炼的能力。在浓缩领域，它用一种叫分离功单位的东西来衡量。
我们会提供这项服务，并把这项服务卖给公用事业公司和先进反应堆公司，让它们获得所需燃料。所以最终，我们开发的产品是浓缩，你可以把它应用到这两个水平中的任意一个。
至于你问它和武器级有什么不同——当你看到一些国家走向武器级时，它们通常试图超过20%，而20%是国际上约定的通往武器级之前的限制。
出于防扩散原因，国际上有强烈共识：大家都应该保持在20%以下。让人们超过这个水平，风险真的不值得。你会看到一些国家把浓缩度做到60%，声称这是为了它们的核能产业，这就相当可疑。我觉得很明显，它们只是试图尽可能接近武器级，而武器级远高于90%。它们是在试图开发武器。
所以最终它并不是不同技术，而是以不同方式应用，并且是在完全不符合国际共识的设置下应用。
Patrick： 这个百分比——正确理解它的方式是不是类似纯度之类的东西？
Scott： 是的，有U-238，也有U-235。它从地下出来时，还有其他同位素。但主要是U-238，而你基本上想把它过滤掉，以得到U-235。
U-235是想要发生反应的同位素。它是裂变同位素。
Patrick： 我们对世界上矿石储量了解多少？这种原始元素——我们有足够吗？
Scott： 有，很多。我觉得地下肯定有几百年的供应。美国有供应。美国有活跃的采矿。加拿大供应更多，而且矿石品位更高，足以供给我们很长时间。澳大利亚也是如此。然后Kazakhstan有巨大的矿床，美国也从那里进口。所以在矿石端，这不是问题。它会进步，会变得更高效。那里也有新技术。
所以采矿会进步。我认为采矿成本会下降，产量会上升。但这并不是真正的问题。
The Contrarian Bet on Nuclear Demand
Patrick： 你如何在这个产品之上建立一家伟大的企业？是因为这个新细分市场有大量潜在需求，所以很容易吗？还是还有其他考虑？
Scott： 我完全不会说它很容易。而且我觉得很长一段时间里，潜在需求并不明显——直到过去几年。任何大规模潜在需求，我认为都是过去24个月里和这样一种想法相关：会有大量更多的数据中心在做AI推理或训练任务。
但如果回到那之前，并没有很多人在谈新核能。确实有HALEU需求，但那是一个相当小的市场。所以我认为很多人曾经觉得，这不是一个我们需要新增产能的领域。如果回到2010年代，整个2010年代几乎没有任何地方在建设新产能。LEU生产当然没有，HALEU也当然没有，因为它是最近才兴起的。
所以我觉得这是一个增长市场这件事——在很多方面我们仍然是在押注。现在美国并不是正在部署大量新反应堆，但我们认为它即将到来。所以我们深信这个市场——但我不知道整个行业是否都相信需求已经存在。它们以前经历过没有兑现的核能复兴。所以我觉得它们的观点会是，当我们知道有需求时，我们再建。至少我们和很多人聊下来，他们的态度是这样。
至于做这件事是否容易，它是被证明过的事情。以前有人做过，但仍然不容易。你会看到一些复古技术过去曾经做到过，然后因为我们太久没做，失去了很多能力。
而对浓缩来说，它是一个自90年代以来没有太多变化的行业。没有太多进步，也没有太多利用新技术。你需要做很多艰难的工程工作，重新追上现代水平。即使完成这些之后，你还要建设百万平方英尺级别的设施，以及大型、多十亿美元级别的基础设施项目。
就像也许造出第一辆Tesla Roadster很难，但真正的挑战是你如何把它规模化。我认为人们极大低估了建立一个大型工业设施所需要投入的东西。我觉得那才是真正困难的部分。
Patrick： 你怎么思考这门业务的北极星指标？如果我把它和SpaceX类比，单位公斤入轨成本之类的指标，是一个随时间可视化的很酷东西。
你的图会是什么样？指标是什么？
Scott： 是的。他们有每公斤入轨成本。严格说，是到特定低地球轨道的成本，而轨道这部分其实可以分解成速度。所以它几乎像是把每公斤送到某个速度的成本。
我们的版本是每公斤铀达到某种浓缩水平的成本——不是载荷，而是铀。也就是每公斤达到3%到5%，或者达到19%的成本。在行业里，这可以被描述为每分离功单位成本，分离功单位是浓缩行业的度量标准。它基本上是公斤乘以某种熵降低、分离或材料组织化。所以分离功单位通常被称为kgSWU，也就是公斤乘以分离功单位。我们的北极星指标是每kgSWU多少美元。
Patrick： 这是否映射到你客户的价值创造周期？这个投入成本是它们作为企业成功的关键决定因素吗？
Scott： 是的。但重要性取决于你运行的是什么类型反应堆。如果你做的是吉瓦级、经典AP1000轻水反应堆，使用3%到5%浓缩燃料，也就是低浓铀LEU，那么这种燃料成本占整体成本的比例相当低。它其实没那么重要。
你想要的是可获得性。你想要可靠性。你想要供应商多元化。你想知道它们会一直在，而且你不希望它们过度集中，给你造成供应风险。但燃料成本并不是你电力成本、也就是LCOE的重要输入。大部分会是资本开支，用于你那个巨大的$10 billion项目。
所以对它们来说，它没那么重要。但对先进反应堆来说，它非常重要。一些先进反应堆的燃料成本，也就是进入其中的HALEU燃料——进一步浓缩到19.75%，这需要更多输入材料来一路精炼，因为你要过滤越来越多材料——这种燃料可能占到它们能源生产成本的一半以上。所以对它们而言，这真的非常重要。
这个行业到目前为止购买燃料的方式，正好直接映射到我们的北极星指标上，是五种不同服务。一家公用事业公司购买铀，然后在铀穿过供应链过程中购买对铀的升级服务。所以这本质上是一门代工收费业务：你买——它们拥有材料的许可，然后一路通过账簿转移完成。它们按所提供服务的单位向不同人付费，让他们完成各自工作。
它们向我们购买的服务，就是按每SWU多少美元定价。如果你看完整燃料生产的实际成本结构——对于低浓铀来说，浓缩可能略低于三分之一，但它是最大的成本部分之一。对于HALEU来说，它占比更高，我们认为它将成为燃料成本的主导成本驱动因素。
Patrick： 把它和我们一开始谈到的Founders Fund那部分联系起来。你找到了工作流中成本最高的环节，卖给了一个新兴客户，而对这个客户来说，这又是其成本占比最高的部分；这个客户还很小，你可以去拥有它。这就是你最终建立一家伟大企业的方式：把所有力量通过尽可能窄的咽喉点推进去。
Scott： 如果你想用投资术语和商业战略术语来表述，那就是这样。但我觉得如果回到最开始，它只是刚好就是最必要的东西。
浓缩这一步，就是为什么我们没有先进反应堆所需更高浓缩度燃料的原因。你会意识到，美国失去了这种能力，尽管在80年代我们曾经远远是世界第一。这曾经是我们极其擅长的事情。我们完全停止了。
这个瓶颈将成为所有核能的瓶颈。如果你相信先进核能——那这就是我们必须解决的事情。所以我们做这件事，是因为没人做。而它极其重要且紧迫。我认为这最终对应到了一个非常好的市场进入点。
但我认为两者真的相关。我不觉得这是巧合：如果你在解决一个紧迫的、没人做的问题，而且是在一个小而新兴的市场上——它会完全符合那个框架。
The Early Team Is The Company
Patrick： 最后一步是建立一家伟大且持久的公司。我说的不只是现金流，而是一群人，以及它对国家产生的一组影响。
从现在开始，你认为自己能做的最重要的事情是什么，来建立一家伟大公司？这对你意味着什么？你投资过很多伟大的公司。在一个好产品和现金流之上，什么才是一家伟大公司？
Scott： 这又回到团队。我觉得Naval说过很多次：你建立的团队，就是你建立的公司。
所以对我们来说，这是团队DNA。我们想要的人——我们曾经思考，公司放在哪里？这是最开始的一个大问题。然后你看你实际需要什么样的人在团队里。当然你需要核工程师，但你也需要优秀的机械工程师、电气工程师、软件工程师、化学工程师——各种类型的工程师。所以你会问自己，那我们想把公司放在哪里？
结果发现，团队里核工程师的比例是个位数。我们不是在做反应堆。我们的流程里实际上没有核反应。我们需要确保没有核反应，但要做到这一点，你不需要大量核工程师。
所以问题变成，你是去核工程师所在的地方，还是去所有其他类型工程师所在的地方？在第一个维度上，核工程师你不需要那么多。但你需要非常优秀的。那么我们去哪里找到他们？
你看看他们在美国各地的位置，会发现他们分散在各处。没有一个单一地方可去。所以我们必须选择另一个选项。你去所有其他工程师所在的地方，特别是硬件和航空航天，那就是南加州。
我们想建立的团队DNA是：这是一家工程驱动的公司。我们不是在做科学项目。没有新物理学。没有走上一条不确定的多年研发路径。我们需要尽快让它投入运行。这是一个工程问题。
我们必须把所有要做的事情都视为工程。我们是在把成本从系统里工程化地去掉。我们是在把性能工程化地提升。我们是在把资本成本工程化地降低。我们是在把进度工程化地压紧。我们甚至在工程化自己的建筑。这借鉴了Tesla的打法。
不要雇一个总承包商，然后把所有东西外包。你会完全失去控制。进度可能——它不再掌握在你手里。你需要建立自己的内部工程、采购、施工EPC公司团队，来运行你的建设项目，因为这是最难的事情之一。不只是工程，不只是制造，还包括实际上建设数百万平方英尺的设施——按时、按预算完成。
所以公司的整个DNA都围绕一种交付驱动力：在安全、可靠以及所有其他你希望拥有的维度约束下，尽可能快地为这个行业交付。
快速推进，因为行业需要它。不要分析瘫痪。不要在无关紧要的事情上反复争论。让我们上线一项能够服务美国行业的服务。然后随着时间推移把成本降下来。所以一切都围绕进度和成本。
Patrick： 你是怎么管理公司的？我的意思是，字面上讲，你的时间是决定你刚才描述的所有事情是否发生的关键输入之一。你见过很多垂直整合、端到端拥有流程的公司非常非常出色地做到了这一点。
你是怎么运营这件事的？如果我跟着你走一个星期，会看到什么？
Scott： 它会随时间变化。我个人非常偏好面向内部。所以我真的想在那里帮助团队内部做工作。现在我们处在公司建设和团队建设阶段。所以我们在快速招聘。因此我现在很多时间都在面试。
我是面试的最后一步。我筛选的是，这个人不只是是否有技能——到我这里时，这一点已经筛过了——而是他们是否有这种态度：他们关心这个问题。他们知道自己有很多地方可以工作，但这里也许是他们唯一能在一家私营公司里做这个问题的地方。
他们也知道，可能有些地方工资更高，工作更轻松，日程更可预测。但我们正在做一项使命，它要求我们尽可能快地推进，并在本十年结束前交付。既要服务先进反应堆行业，也要服务电网上的现有反应堆，而它们大约占我们电网的20%。
这意味着很多深夜、周末，就是尽我们所能努力工作。他们以前做过这样的事情吗？他们喜欢这样做吗？他们知道自己要签约加入的是什么吗？他们真的被这件事激励吗？这些通常是我会筛选的东西，前提是其他方面已经被验证。
所以我现在大量时间都花在确保早期团队里有合适的人，让他们建立正确文化，然后他们再去招聘和雇佣下一批人。所以那句话是——不只是你建立的团队就是你建立的公司，而是你建立的早期团队就是你建立的公司。这是修改版的Naval名言。
因此现在大量时间都花在招聘、面试、筛选上，这实际上也驱动了我很多对外的事情。我们必须把信息传达到正确的人那里，让他们知道我们在做什么，知道为什么这件事重要，为什么这是核能规模化、也是美国能源规模化的瓶颈——以及为什么他们应该加入我们的团队。
Responding to Nuclear Fear
Patrick： 你如何推理人们对核能整体上那种在我看来不合逻辑、缺乏数据支持的恐惧？你前面已经开始讲到，比如核废料的量实际上非常小。我想好像能装进这个房间之类的，非常惊人。
我们能想到的坏事件，Chernobyl和Three Mile Island，确实很糟糕，但如果你深入看数据，核能似乎非常安全。但这些恐惧确实看起来是我们没有更多核能的原因。重要的是现实，而不是数据。
你会如何说服人们不用担心这些东西，让我们跨过这个问题？
Scott： 你指出的是急性事件和慢性事件之间的区别。我觉得急性事件非常吸引注意力，人们会记住它们。而那些低水平、在背景中持续发生的事情，人们不会去想。
Patrick： 每天的车祸。
Scott： 车祸，所有这些事情。你可以从这种灾难性事件的角度来看。也可以从健康的角度想：我们长期做哪些不健康的事，它们在慢慢造成损害，而相比之下，有些急性事件也会造成损害。我觉得人们对此有强烈偏见，但正确做法通常是看数据。
不过我不认为大多数人觉得这有说服力。对我来说，核能更有说服力的点是——想象一个我们不受能源约束的世界，而且我们不会被约束，因为我们都能同意它是好的，因为它是基荷。它非常便宜。它会降低你的电费。它安全且清洁。
我们可以辩论这些，我们可以看数据，但让我们想象那个未来世界，我们拥有所有这些东西。我认为让核能对人们真正有吸引力的方式，其实是勾上最后一个框，也就是成本。
再次回到为什么我们没有更多核能？大型吉瓦级项目上线的时间表一直不确定。成本经常高于预期。当你看整个组合时，它并不比煤便宜，也不比天然气便宜，也不比水电便宜。那我们为什么想要它？
我认为如果你告诉某个人，好，核能是安全的。我们可以深入谈。理解，如果它更贵你不感兴趣。你为什么要感兴趣呢？但如果它更便宜呢？如果你的公用事业账单减半呢？
我觉得人们会突然觉得这极具吸引力，因为它可能离他们家几十英里远，却仍然为电网供电。
Operator vs. Investor
Patrick： 把它带回我们对话开始的地方。你为什么认为没有更多Founders Fund，也没有更多创始人在追求某种激进不同、非常独特的未来愿景？这样的人似乎并不多。
我想，更多投资人开始承担这种重大逆向、独特项目的使命。但为什么两类人都不更多？这似乎很奇怪。
Scott： 这都是逐案发生的，即便对Founders Fund也是如此。Founders Fund并没有试图以程序化方式做这件事。它几乎相反。Founders Fund招募的是想做投资人，而不是想做企业家的人。如果他们想做企业家，就应该去做企业家。这两个角色极其不同。做过两者的人会意识到，运营和投资有多么不同。
所以Founders Fund明确选择那些想做投资人的人。但偶尔，一家公司还是会被创办出来，因为如果不去创办它，几乎会让人觉得是一种失职。
在这个案例里，十多年投资，见过所有反应堆公司。它们都看到同一个问题。没人做。然后你看最后这件事：好，重要问题，没人做——也许我可以做。
然后你看真正去做它需要什么。你会意识到，等等，我的背景和它非常匹配。如果我不做这件事——如果目标是对世界产生影响，而我们可以通过投资产生积极影响，但通过创办这家具体公司能产生大得多的影响——那不去做反而是不对的。
所以它几乎像是默认有一种不创办公司的愿望。只有在极端例外情况下，我们才会创办公司。我觉得如果它是极端例外，那它不经常发生也说得通。
至于为什么大多数人不这么做？我觉得投资人的生活可能比运营者的生活好得多。
Patrick： 到目前为止，你是这样体验的吗？
Scott： 我非常喜欢我们正在做的事，但从生活质量来说，它没那么好。我觉得任何企业家都会告诉你，生活质量没有那么好。一旦你创办一家公司，你就套上了挽具，把自己绑了上去。不管你必须去做什么，它都不是可选项。
如果你是投资人，有一个交易来到你面前，但你有点太忙了，我这边已经有足够多事情要做——你很容易放过那一个，不去做那项工作。
我觉得当你经营公司时，会不断出现一些你必须处理的事情，你必须照顾好它，否则它就会变成问题。当然，这也是每份工作时间周期不同的函数。所以我认为当你做运营时，你能很快看到反馈周期。
作为投资人，你可能为了保持生活质量，选择不见某家公司，而那家公司可能就是下一家伟大公司。你可能直到五年后才意识到自己做得不好，因为你没有从那家公司获得回报。
有些人就是某种特定性格。就算在投资角色里，我一天也会开10个会，达到明显边际收益递减的程度，但我想努力工作，确保自己看到所有东西。
关于投资，正确理解后还有另一件事：你其实不需要投资那么多公司。虽然你可以蛮力做事，把海水煮干，试图见所有人，试图对所有人都极其有帮助，但最终重要的只是每个年份里的少数几家公司。你只需要参与那些公司。
当然，作为VC，比私募股权甚至对冲基金更明显——作为VC，你其实不需要非常辛苦地见所有人。你可以随心所欲地深入特定公司，增值，帮助它们，成为它们偏好的投资人。
但这不是一份劳力工作。它真的是一份关于想法和思考的工作。被聪明人包围，讨论想法和思考，我觉得这种生活质量可以比卷起袖子扎进去舒服得多。
Scott's Kindest Thing
Patrick： 好吧，至少对我来说，我很高兴你正在做你正在做的问题。它看起来有极高的杠杆。我当然希望你可能促成的那个未来，就是我们最终能看到的未来。我觉得反对更多、更便宜、更清洁能源的论点非常少。所以这是一个了不起的项目。
我做这些访谈时，最后都会问每个人同一个问题：别人为你做过的最善意的事情是什么？
Scott： 也许最近这个完全和这次对话相关的例子，就是从Founders Fund转向General Matter。你必须说，好，把我带到这里的这条线是什么？它一直可以追溯到Peter把我招进Founders Fund，然后在十多年投资过程中给予支持。
后来当我想把重心转向这件事时，他也完全支持我这么做。当然，Peter会狠狠挑战这个想法，确保它足够好。但他一路陪伴这个过程，最终加入我们的董事会——而他加入的董事会非常少。我真的很感激这一点。
Patrick： 他挑战这个想法时，最难的部分是什么？最难通过的是哪一方面？
Scott： 所有那些抽象层面的元问题。甚至会回到这样一个事实：我们已经很久没有新的核能了。为什么？核能是不是已经被监管压死了？监管是不是实际上就是为了阻止它——基本上让它变成非法？所有这些问题，比如，为什么现在我们真的会得到更多核能？
我认为正是这种挑战，迫使我们问了很多艰难的问题，而我们对自己的答案感觉很好。甚至你问的那个问题：你是否依赖每一家SMR成功，才能创造一个真正的市场？
在HALEU侧，是的，HALEU生产最终将由SMR创造需求。但要制造HALEU，你必须制造LEU。而LEU就是今天进入电网的东西。我们的技术同样适用于LEU，我们也会建设LEU产能。
所以美国有这个$2 billion以上的市场，我们的盟友伙伴那里也有类似规模的市场，我们可以卖进去。因此这是一个已知的好市场。
所以当别人挑战你，如果核能没有增长怎么办，你会通过这类问题来推演。答案是，最坏情况下，已经有一个现有市场。我们可以在那里开始一门生意。然后时间站在我们这边，等待核能何时以及是否增长——而我们认为它会非常快速地增长。我们处在一个很好的位置。
而我和Peter的很多这些对话发生在2023年，在AI数据中心热潮之前。所以现在为什么我们需要这件事，已经极其显而易见了。
Patrick： 是的，当然。你们处在一个很好的位置。
Scott，这次聊得太开心了。非常感谢你的时间。
Scott： 是的，谢谢。